Giulia Rivellini
Siamo tutti piuttosto consapevoli che l’invecchiamento della popolazione è un fenomeno diventato ormai globale e, soprattutto in Italia, questo processo è intenso e inarrestabile (Golini et al., 2011). Una consapevolezza un po’ meno nitida si ha con riferimento all’invecchiamento della forza lavoro e alle conseguenze che tale fenomeno ha nella “gestione” delle risorse umane. Eppure il cambiamento epocale investe con forza la popolazione attiva, oltre che la popolazione nel suo complesso (cfr. Rivellini et al. 2016).
Recentemente, grazie alla riflessione di sociologi del lavoro e da poco anche di demografi, il tema fa però capolino entro i convegni scientifici, gli articoli specialistici e le collaborazioni tra università e realtà aziendali. Dal 2012 sono inoltre diffuse le linee guida per un invecchiamento attivo, che vede coinvolti anche i lavoratori in età anziana. Lentamente si sta quindi rafforzando la consapevolezza della necessità di mettere in campo strategie di adattamento delle risorse umane per un miglior utilizzo della forza lavoro esistente, caratterizzata da un minore ricambio generazionale e dal permanere in azienda di lavoratori “anziani”.
E’ proprio entro questa cornice appena abbozzata che si colloca il tema dell’age management e le sfide operative e formative che esso porta con sé. Il tenere conto del fattore età nell’occuparsi di risorse umane potrebbe tradursi – sul piano teorico – in una gestione della popolazione aziendale identificata dal personale di un’azienda secondo un’ottica di analisi trasversale (si guarda all’oggi e si valuta la consistenza della popolazione in base a variabili come l’età, il genere, l’inquadramento, le competenze), ma anche longitudinale (ovvero si l’osserva lo sviluppo nel tempo delle biografie professionali dei dipendenti lungo il ciclo di vita).
Sul piano operativo occuparsi del fattore età può invece manifestarsi nel favorire soluzioni per il mantenimento, il reinserimento e la valorizzazione professionale dei lavoratori maturi nel mercato del lavoro; promuovere entro i luoghi di lavoro una cultura dell’”age diversity” (diversità in termini di capacità manageriali, comunicative, analitiche e numeriche per età); prevenire atteggiamenti discriminatori rispetto all’età in aree come il recruitment, la formazione e lo sviluppo e trovare un equilibrio tra differenti generazioni; investire in formazione che contrasti la riduzione della produttività o favorisca nuovi processi di apprendimento; mantenere e promuovere la buona salute attraverso programmi di prevenzione e benefit; favorire una collaborazione intergenerazionale mediante attività di mentoring e reverse mentoring.
Si tratta di un argomento sul quale la Demografia applicata può dare qualche contributo condividendo competenze, attività e riflessioni con i manager delle risorse umane interessati a promuovere strategie e politiche di potenziamento della produttività dei lavoratori. La Demografia applicata (“Applied Demography”) è infatti da intendersi come una “demografia orientata a specifici obiettivi di carattere operativo soprattutto in caso di organizzazione e pianificazione, più attenta alla previsione dei fenomeni, piuttosto che all’interpretazione causale, con lo sguardo posto quasi esclusivamente sul presente e ancor più sul futuro e con un alto grado di interdisciplinarità. E’ una demografia che nasce nel contesto statunitense, di cui arriva l’eco in Italia, sul finire degli anni ’90 e che pone anche attenzione alle attività di organizzazione e programmazione sul territorio svolte da imprese e uffici pubblici di governance locale (cfr. Racioppi et al., 2013).
L’applied demographer potrebbe così affiancare il manager nell’acquisire maggiore consapevolezza circa: la struttura demografica e l’evoluzione della popolazione aziendale; l’analisi delle dinamiche di ricambio attraverso la quantificazione di ingressi e uscite (assunzioni, dimissioni, licenziamenti, pensionamenti, decessi), interruzioni (malattie, congedi, periodi di assenza di vario tipo) e cambiamenti qualitativi (promozioni, trasferimenti, cambio di mansioni); la costruzione di scenari di evoluzione futura, utili sia a prefigurare le conseguenze del mantenimento di una data politica di gestione delle risorse umane, sia a valutare l’impatto di eventuali cambiamenti organizzativi inerenti la sfera del personale.
Le esperienze finora raccolte mostrano come le contingenze vissute dall’azienda, la sensibilità dei responsabili del personale e le risorse a disposizione dell’azienda stessa influenzano la possibilità che si avviino progetti mirati all’age management, condivisi anche con ricercatori esterni al contesto aziendale.
Riferimenti bibliografici
- Golini A., Rosina A. (2011), Il Secolo degli anziani. Come cambierà l’Italia, Il Mulino, Prismi.
- Racioppi F., Rivellini G. (a cura di) (2013), Applied Demography. La demografia per le aziende e la governance locale, Roma, Edizioni Nuova Cultura.
- Rivellini G., Marcaletti F., Racioppi F. (2016), Population ageing and human resources management. A chance for Applied Demography, Italian Statistical Society Conference Proceeedings, SIS2016, Salerno, Italy.
